Landasan Teori

BAB II

KAJIAN TEORI

A.    Konsep Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah

1.      Konsep Manajemen

Menurut Hasibuan (2005: 20) mengemukakan bahwa “Manajemen adalah serangkaian kegiatan ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk suatu tujuan tertentu”. [1]

James J. J. (2008:24) mengatakan bahwa: Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah fungsi khusus manajemen yang lebih luas berkenaan dengan layanan yang harus dilakukan sekelompok individu dalam sebuah lembaga yang memperkerjakan mereka dan semua aktivitas yang berhubungan dengan mereka ditujukan untuk memfasilitasi sebuah keberhasilan organisasional.[2]

Simamora (2004:3) mengatakan bahwa: Manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.[3]

Definisi ini tidak hanya menegaskan apa yang telah dikemukakan sebelumnya tentang pencapaian hasil pekerjaan melalui orang lain, tetapi menjelaskan tentang adanya ukuran atau standar yang menggambarkan tingkat keberhasilan seorang manajer yaitu efektif, efisien dan proses manajemen akan terjadi apabila seseorang melibatkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi.  (Martoyo, 2002: 12) Pada umumnya manajemen adalah suatu kerjasama dengan dan melalui orang lain untuk mencapai tujuan yang telah disepakati bersama dengan sistematis, efisiensi, dan efektif.[4]

Manajemen menurut Hasibuan (2007: 42), adalah suatu proses yang khas yang terjadi tindakan tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian yangdilakukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lain.[5]

(Winardi, 1983:4) Mengemukakan pendapatnya Manajemen merupakan sebuah  proses untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber-sumber lain, dengan kata lain manajemen adalah proses pengelolaan terhadap suatu organisasi agar mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Sehubungan dengan pendapat tersebut, Indriyo Gitosudarmo (1990: 9) mengemukakan bahwa manajemen merupakan kegiatan menggunakan atau mengelola faktor-faktor produksi baik manusia, modal/dana, serta mesin-mesin/alat/perlengkapan secara efektif dan efisien.[6]

Lebih lanjut dikemukakan oleh Indriyo Gitosudarmo (1990: 10), bahwa proses manajemen terdiri dari (1) kegiatan perencanaan yang meliputi penentuan tujuan organisasi, penjabaran tugas/pekerjaan, pembagian tugas, (2) kegiatan pengarahan, atau menggerakkan anggota organisasi untuk bekerja memutar roda organisasi, (3)serta kegiatan pengawasan yang berarti memantau hasil pekerjaan sebagai umpan balik dengan membandingkannya terhadap standar yang telah ditentukan dalam rencana semula serta kemudian mencoba untuk menemukan jalan keluar bagi kesalahan-kesalahan yang terjadi.[7]

Suatu lembaga dikatakan efisien apabila investasi yang ditanamkan dalam lemabaga tersebut sesuai atau memberikan profit sebagaimana yang diharapkan. Selanjutnya suatu lembaga dikatakan efektif apabila pengelolaannya menggunakan prinsip yang tepat dan benar sehingga berbagai kegiatan di dalam lembaga tersebut dapat tercapai tujuan yang telah direncanakan sebelumnya. Dari berbagai pandangan tentang proses manajemen atau fungsi-fungsi manajemen yang dikemukakan di atas, tidak ditemukan perbedaan yang prinsipil karena semuanya mengandung fungsi-fungsi manajemen sebagai suatu proses manajemen.

Jadi dapat disimpulkan bahwa fungsi-fungsi manajemen meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Perencanaan (Planning), merupakan keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Di dalam perencanaan ini dirumuskan dan ditetapkan seluruh aktivitas lembaga yang menyangkut apa yang harus dikerjakan, mengapa dikerjakan, di mana dikerjakan, kapan akan dikerjakan, siapa yang mengerjakan dan bagaimana hal tersebut dikerjakan. Kegiatan yang dilakukan dalam perencanaan dapat meliputi penetapan tujuan, penegakan strategi, dan pengembangan rencana untuk mengkoordinasikan kegiatan.

Kepala sekolah  sebagai  top manajemen di lembaga pendidikan sekolah mempunyai tugas untuk membuat perencanaan, baik dalam bidang program pembelajaran dan kurikulum, kepegawaian, kesiswaan, keuangan maupun perlengkapan.  Pengorganisasian (organizing), merupakan pembagian pekerjaan yang direncanakan untuk diselesaikan oleh anggota kelompok pekerjaan, penentuan hubungan-hubungan pekerjaan di antara mereka dan pemberian lingkungan pekerjaan yang sepatutnya.

Pengorganisasian merupakan salah satu fungsi manajemen yang perlu mendapatkan perhatian dari kepala sekolah. Fungsi ini perlu dilakukan untuk mewujudkan struktur organisasi sekolah, uraian tugas tiap bidang, wewenang dan tanggung jawab menjadi lebih jelas, dan penentuan sumber daya manusia dan materil yang diperlukan.

Pendapat yang sama dikemukakan oleh  Robbins (Miftah Thoha, 2004: 15), bahwa kegiatan yang dilakukan dalam pengorganisasian dapat mencakup (1) menetapkan tugas yang harus dikerjakan; (2) siapa yang mengerjakan; (3) bagaimana tugas itu dikelompokkan; (4) siapa melapor ke siapa; (5) di mana keputusan itu harus diambil.Pengarahan (actuating), adalah aktivitas untuk memberikan dorongan, pengarahan, dan pengaruh terhadap semua anggota kelompok agar mau bekerja secara sadar dan suka rela dalam rangka mencapai suatu tujuan yang ditetapkan sesuai dengan perencanaan dan pola organisasi. [8]

Masalah pengarahan ini pada dasarnya berkaitan erat dengan unsur manusia sehingga keberhasilannya juga ditentukan oleh kemampuan kepala sekolah  dalam berhubungan dengan para guru dan karyawannya. Oleh sebab itu, diperlukan kemampuan kepala sekolah dalam berkomunikasi, daya kreasi serta inisiatif yang tinggi dan mampu mendorong semangat dari para guru/karyawannya. Untuk dapat menggerakkan guru atau anggotanya agar mempunyai semangat dan gairah kerja yang tinggi, maka perlu memperhatikan beberapa prinsip berikut:

a.       Memperlakukan para pegawai dengan sebaik-baiknya

b.      Mendorong pertumbuhan dan pengembangan bakat dan kemampuan para pegawai tanpa menekan daya kreasinya

c.       Menanamkan semangat para pegawai agar mau terus berusaha meningkatkan bakat dan kemampuannya;

d.      Menghargai setiap karya yang baik dan sempurna yang dihasilkan para pegawai;

e.       Menguasahakan adanya keadilan dan bersikap bijaksana kepada setiap pegawai tanpa pilih kasih;

f.       Memberikan kesempatan yang tepat bagi pengembangan pegawainya, baik kesempatan belajar maupun biaya yang cukup untuk tujuan tersebut;

g.      memberikan motivasi untuk dapat mengembangkan potensi yang dimiliki para pegawai melalui ide, gagasan dan hasil karyanya.  Pengawasan (controlling), dapat diartikan sebagai salah satu kegiatan untuk mengetahui realisasi perilaku personel dalam organisasi pendidikan dan apakah tingkat pencapaian tujuan pendidikan sesuai dengan yang dikehendaki, kemudian apakah perlu diadakan perbaikan. Pengawasan dilakukan untuk mengumpulkan data tentang penyelenggaraan kerja sama antara guru, kepala sekolah, konselor, supervisor, dan petugas madrasah lainnya dalam institusi satuan pendidikan. Pada dasarnya ada tiga langkah yang perlu ditempuh dalam melaksanakan pengawasan, yaitu (1) menetapkan alat ukur atau standar, (2) mengadakan penilaian atau evaluasi, dan (3) mengadakan tindakan  perbaikan atau koreksi dan tindak lanjut.  Oleh sebab itu, kegiatan pengawasan itu dimaksudkan untuk mencegah penyimpangan dalam pelaksanaan pekerjaan, menilai proses dan hasil kegiatan dan sekaligus melakukan tindakan perbaikan.

Dalam praktek manajemen, fungsi-fungsi pokok manajemen tersebut merupakan kegiatan yang saling terkait yang harus dilakukan oleh para manajer, agar dapat memanfaatkan seluruh sumber daya yang dimiliki organisisasi tersebut baik sumber daya manusia maupun bukan untuk dimanfaatkan secara efektif dan efisien dalam upaya untuk mencapai tujuan dengan produktivitas yang tinggi dan kepuasan individu yang terlibat dalam kegiatan manajemen.

2.      Konsep Manajerial

Menurut Theodorus Hani Handoko (1995: 13) menjelaskan bahwa praktek manajerial adalah kegiatan yang dilakukan oleh manajer.[9]  Selanjutnya Siagian (2002: 63) mengemukakan bahwa “Manajerial skill adalah keahlian menggerakkan orang lain untuk bekerja dengan baik”. Kemampuan manajerial sangat berkaitan erat dengan manajemen kepemimpinan yang efektif, karena sebenarnya manajemen pada hakekatnya adalah masalah interaksi antara manusia baik secara vertikal maupun horizontal oleh karena itu kepemimpinan dapat dikatakan sebagai perilaku memotivasi orang lain untuk bekerja kearah pencapaian tujuan tertentu.[10] Kepemimpinan yang baik seharusnya dimiliki dan diterapkan oleh semua jenjang organisasi agar bawahannya dapat bekerja dengan baik dan memiliki semangat yang tinggi untuk kepentingan organisasi.

3.      Konsep Kepemimpina

Menurut Hendiyat Soetopo (1984: 1) kepemimpinan adalah suatu kegiatan dalam membimbing suatu kelompok sedemikian rupa sehingga tercapai tujuan dari kelompok itu yaitu tujuan bersama.[11]

Menurut Theodorus Hani Handoko (1995: 294) bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai sasaran.[12] Sedangkan menurut Stoner dalam Theodorus Hani Handoko (1995: 294)  kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya.[13]  (Miftah Thoha, 1995: 264) mengatkan Kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi manusia baik perorangan maupun kelompok.[14]

Dari berbagai pengertian di atas maka dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seorang pemimpinan untuk mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk bekerja sama mencapai suatu tujuan kelompok. Upaya untuk menilai sukses tidaknya pemimpin itu dilakukan antara lain dengan mengamati dan mencatat sifat-sifat dan kualitas atau mutu perilakunya, yang dipakai sebagai kriteria untuk menilai kepemimpinannya. Teori kesifatan atau sifat pemimpin dikemukakan oleh beberapa ahli antara lain:

a.       Menurut Edwin (Theodorus Hani Handoko, 1995: 297) terdapat 6 (enam) sifat kepemimpinan yaitu: 1) Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability), 2) kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, 3) kecerdasan mencakup kebijakan, pemikiran kreatif, dan daya pikir. 4) Ketegasan 5) kepercayaan diri, 6) Inisiatif.

b.      Sementara itu teori kesifatan juga dikemukakan oleh Ordway Tead  (Kartini Kartono, 1992: 37) meliputi: 1) Energi jasmaniah dan mental, 2) kesadaran akan tujuan organisasi, 3) antusiasme pekerjaan mempunyai tujuan yang bernilai, 4) keramahan dan kecintaan dedikasi, 5) Integritas, 6) Penguasaan teknis, 7) Ketegasan dalam mengambil keputusan, 8) Kecerdasan, 9) kemampuan mengajar, 10) kepercayaan.[15]

c.       Tidak jauh berbeda, George R. Terry (Kartini Kartono, 1992: 25) juga mengungkapkan teori kesifatan sebagai berikut: 1) kekuatan badaniah, 2) stabilitas emosi, 3) pengetahuan tentang relasi insan pemimpin. 4) kejujuran, 5) obyektif, 6) pengabdian kepada kepentingan umum 7) kemampuan berkomunikasi, 8) Kemampuan mengajar, 9) kemampuan sosial, 10) kecakapan teknis.

Berdasarkan teori-teori tentang kesifatan atau sifat-sifat pemimpin di atas, dapat disimpulkan bahwa sifat-sifat kepemimpinan kepala sekolah adalah: (1) kemampuan sebagai pengawas (supervisory ability) (2) kecerdasan (3) inisiatif (4) energi jasmaniah dan mental (5) kesadaran akan tujuan dan arah 6) stabilitas emosi (7) obyektif (8) ketegasan dalam mengambil keputusan (9) kemampuan berkomunikasi (10) kemampuan mengajar (11) kemampuan sosial (12) pengetahuan tentang relasi insan.

4.      Konsep kepala sekolah

(Wahjosumidjo, 2005: 81) mengatakan Sekolah merupakan organisasi yang kompleks dan unik, organisasi yang kompleks karena di dalam sekolah terdapat sumber daya–sumber daya yang saling terkait, sedangkan sebagai organisasi yang unik karena sekolah menjadi tempat proses belajar–mengajar dan pembudaya kehidupan umat manusia .[16] Untuk dapat mencapai tujuan sekolah, diperlukan pemimpin yang mampu mendayagunakan sumber daya–sumber daya tersebut agar dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, tanpa seorang pemimpin sekolah tidak akan bisa berhasil.

Pendapat tersebut dipertegas oleh Gibson (Sudarwan Danim, 2004: 145), yang mengemukakan bahwa keberhasilan sekolah banyak ditentukan oleh kapasitas

kepala sekolahnya di samping adanya guru-guru yang kompeten di sekolah itu. Dengan demikian keberadaan kepala sekolah sangat penting dalam menentukan keberhasilan sekolah.

Kepala sekolah dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (2005: 549) diartikan sebagai orang (guru) yang memimpin suatu sekolah atau bisa disebut dengan guru kepala. Wahjosumidjo (2005: 83) mendefinisikan kepala sekolah sebagai seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah, di mana diselenggarakan proses belajar-mengajar.[17]

Lebih lanjut dikemukakan bahwa sebagai seorang pemimpin, kepala sekolah harus mampu menjadi figur penengah dan sumber informasi bagi bawahannya serta sebagai pemecah masalah yang terjadi di sekolah yang dipimpinnya.

Kepala sekolah merupakan orang terpenting di suatu sekolah, sebab merupakan kunci bagi pengembang dan peningkatan suatu sekolah, jika kepala sekolah , guru, karyawan dan seluruh stakeholder sekolah itu berfungsi dengan baik, terutama kalau prestasi siswa dapat mencapai maksimal.

Kepala sekolah merupakan pejabat formal di sekolah, dikarenakan pengangkatannya melalui suatu proses dan prosedur yang didasarkan atas peraturan yang berlaku.  Hal ini dapat ditunjukkan dengan adanya kualifikasi dan kompetensi yang diatur dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional RI No 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah, diantaranya:

a.       Kualifikasi Umum Kepala Sekolah/Madrasah adalah sebagai berikut:

1)      Memiliki kualifikasi akademik sarjana (S1) atau diploma empat (DIV) kependidikan atau non kependidikan pada perguruan tinggi yang terakreditasi.

2)      Pada waktu diangkat sebagai kepala sekolah berusia setinggitingginya 56 tahun.

3)      Memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 5 (lima) tahun menurut jenjang sekolah masing-masing, kecuali di Taman Kanak-kanak/Raudhatul Athfal (TK/RA) memiliki pengalaman mengajar sekurang-kurangnya 3 (tiga) tahun di TK/RA, dan d. Memiliki pangkat serendah-rendahnya III/c bagi pegawai negeri sipil (PNS) dan bagi non-PNS disetarakan dengan kepangkatan yang dikeluarkan oleh yayasan atau lembaga yang berwenang.

b.      Kualifikasi Khusus Kepala Sekolah Dasar/ MI meliputi:

1)      Berstatus sebagai guru Sekolah Dasar/MI.

2)      Memiliki sertifikat pendidik sebagai guru Sekolah Dasar/MI, dan

3)      Memiliki sertifikat kepala Sekolah Dasar/MI yang diterbitkan oleh lembaga yang ditetapkan Pemerintah.

c.       Sedangkan kompetensi yang harus dimiliki oleh kepala sekolah diantaranya kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.[18]

Berdasarkan deskripsi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah merupakan seorang tenaga fungsional (guru) yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran yang diangkat dengan keputusan oleh badan yang berwenang, kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak diisi oleh orang orang tanpa didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan, siapapun yang akan diangkat menjadi kepala sekolah harus ditentukan melalui prosedur serta persyaratan-persyaratan tertentu seperti latar belakang pendidikan, pengalaman,usia, pangkat dan intergritas.

5.      Peran kepala sekolah

Dalam mengembangkan mutu pendidikan di sekolah yang dipimpinnya, kepala sekolah memiliki peran–peran yang harus dijalankannya. Peran kepala sekolah dapat digolongkan menjadi tujuh pokok (Enco Mulyasa, 2003: 97-98) mengatakan yakni sebagai pendidik (edukator), sebagai manager, sebagai administrator, sebagai supervisor (penyelia), sebagai leader (pemimpin), sebagai inovator, serta sebagai motivator. Agar lebih jelas, maka peran-peran kepala sekolah tersebut diuraikan sebagai berikut.

a.       Kepala Sekolah Sebagai Edukator

Kepala sekolah merupakan guru yang diberikan tugas sebagai kepala sekolah atau pimpinan sekolah, oleh karenanya kepala sekolah juga memiliki tugas untuk mendidik, hal tersebut dipertegas dengan adanya Keputusan Menteri Pendidikan Nasional nomor: 162/U/2003 Tentang Pedoman Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah bahwa “kepala sekolah adalah guru dan tetap harus menjalankan tugas-tugas guru, yaitu mengajar dalam kelas minimal 6 jam dalam satu minggu di samping menjalankan tugas sebagai seorang manajer sekolah”. TUPOKSI kepala sekolah sebagai edukator ditugaskan untuk melaksanakan kegiatan ekstra kurikuler dan kurikuler untuk siswa, menyusun program pembelajaran, melaksanakan program pembelajaran, melakukan evaluasi pembelajaran, melakukan pembinaan siswa, dan memberikan layanan konseling pada siswa (Kemendiknas, 2011: 7-10).[19] Kepala sekolah sebagai edukator harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan di sekolahnya, menciptakan iklim sekolah yang kondusif yang mendukung pelaksanaan kegiatan-kegiatan di sekolah, memberikan nasehat atau masukan kepada warga sekolah, memberikan dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan model pembelajaran yang menarik (Enco Mulyasa, 2003: 98-103). Dalam melaksanakan perannya sebagai edukator, kepala sekolah juga harus mampu menanamkan 4 macam nilai, yaitu mental, moral, fisik dan artisitik kepada guru, staf dan peserta didik. Nilai mental berkaitan dengan sikap batin dan watak manusia, nilai moral berkaitan dengan ajaran baik-buruk mengenai perbuatan, sikap, dan kewajiban atau moral yang diartikan sebagai akhlak, budi pekerti dan kesusilaan, nilai fisik yaitu berkaitan dengan kesehatan dan penampilan manusia secara lahiriah, sedangkan nilai artistik yaitu hal-hal yang berkaitan dengan kepekaan manusia terhadap seni dan keindahan (Wahjosumidjo, 2005: 124).[20]

Dengan demikian tugas kepala sekolah sebagai edukator, yaitu melakukan pembinaan kepada guru, staf, serta siswa, serta penciptaan  lingkungan sekolah yang kondusif untuk pembelajaran bagi semua masyarakat sekolah.

b.      Kepala Sekolah Sebagai Manager

Manajemen merupakan sebuah proses untuk menentukan serta mencapai sasaran–sasaran yang telah ditetapkan melalui pemanfaatan sumber daya manusia serta sumber–sumber lain. Dengan kata lain manajemen adalah proses pengelolaan terhadap suatu organisasi agar mampu mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (Winardi, 1983: 4)[21]. Sehubungan dengan pendapat tersebut, Indriyo Gitosudarmo (1990: 9) mengemukakan bahwa manajemen merupakan kegiatan menggunakan atau mengelola faktor-faktor produksi baik manusia, modal/dana, serta mesin-mesin/alat/perlengkapan secara efektif dan efisien. Lebih lanjut dikemukakan oleh Indriyo Gitosudarmo (1990: 10), bahwa proses manajemen terdiri dari (1) kegiatan perencanaan yang meliputi penentuan tujuan organisasi, penjabaran tugas/pekerjaan, pembagian tugas, (2) kegiatan pengarahan, atau menggerakkan anggota organisasi untuk bekerja memutar roda organisasi, (3) serta kegiatan pengawasan yang berarti memantau hasil pekerjaan sebagai umpan balik dengan membandingkannya terhadap standar yang telah ditentukan dalam rencana semula serta kemudian mencoba untuk menemukan jalan keluar bagi kesalahan-kesalahan yang terjadi.[22]

Sekolah merupakan sebuah organisasi, sehingga perlu dilakukan pengelolaan/kegiatan manajemen agar sumber daya yang ada di dalamnya dapat didayagunakan secara efektif dan efisien sehingga dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dengan demikian maka kepala sekolah juga memiliki peran sebagai manajer.  Menurut Pidarta (Enco Mulyasa, 2004: 126-127), terdapat minimal 3 keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, yaitu: Keterampilan konsep yaitu keterampilan untuk memahami dan mengoperasikan organisasi, keterampilan manusiawi yaitu keterampilan untuk bekerja sama, memotivasi, dan memimpin, serta keterampilan teknis yaitu keterampilan dalam menggunakan pengetahuan, metode, teknik, serta perlengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu. [23] Lebih lanjut dikemukakan oleh Endang Kusmiati (2010: 28) bahwa dengan menguasai ketiga keterampilan tersebut maka kepala sekolah akan mampu menentukan tujuan sekolah, mengorganisasikan atau mengatur sekolah, menanamkan pengaruh/kewibawaan kepemimpinannya, memperbaiki pengambilan keputusan, serta melaksanakan perbaikan pendidikan.[24] Dalam PERMENDIKNAS No 13 Tahun 2007 tentang Kepala Sekolah, memberikan penjelasan mengenai kompetensi–kompetensi yang harus dimiliki oleh kepala sekolah, salah satunya adalah kompetensi manajerial, yang mengharuskan kepala sekolah memiliki kemampuan untuk: (1) menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan, (2) mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan, (3) memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal, (4) mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju organisasi pembelajar yang efektif, (5) menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik, (6) mengelola sumber daya sekolah, seperti guru dan staf, sarana dan prasarana sekolah/madrasah, hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat, peserta didik, kurikulum, keuangan, ketatausahaan, (7) mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik di sekolah/madrasah, (8) mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan, (9) memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah, (10) melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya.[25] Sedangkan dalam Buku Kerja Kepala Sekolah (Kemendiknas, 2011: 7-10), menyebutkan bahwa kegiatan manajerial yang harus dilakukan oleh kepala sekolah meliputi: membuat perencanaan sekolah, rencana kerja sekolah (RKS), rencana kegiatan dan anggaran sekolah (RKAS), menyusun pedoman dan jadwal kegiatan sekolah, serta struktur organisasi sekolah, mengelola pendidik dan tenaga kependidikan, mengelola siswa, mengelola sarana-prasarana sekolah, mengelola pembiayaan sekolah, melakukan evaluasi sekolah.

Berdasarkan uraian-uraian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah sebagai manajer bertugas mengelola sumber daya sekolah, yang meliputi mengelola tenaga pendidik, siswa, keuangan, kurikulum, humas, fasilitas, dan komponen yang lain, untuk dapat didayagunakan semaksimal mungkin, sehingga dapat terarah pada pencapaian tujuan sekolah secara efektif dan efisien

c.       Kepala Sekolah Sebagai Administrator

(Soewadji Lazaruth, 1992: 21-22) mengatakan Dalam meningkatkan mutu sekolah, kepala sekolah bertugas mengembangkan dan memperbaiki sumber daya sekolah. Semua kegiatan perbaikan tersebut tercakup dalam bidang administrasi pendidikan, sehingga kepala sekolah juga memiliki peran sebagai administrator. Tugas dan fungsi kepala sekolah sebagai administrator, meliputi kegiatan pengelolaan terhadap personalia, keuangan, sarana-prasarana, kurikulum, siswa serta humas.[26]  Kepala sekolah sebagai administrator memiliki hubungan sangat erat dengan berbagai aktivitas pengelolaan adminsitrasi yang bersifat pencatatan, penyusunan, dan pendokumenan seluruh program sekolah (Enco Mulyasa, 2003: 107).[27] Sementara itu, dalam Buku Kerja Kepala Sekolah (Kemendiknas, 2011: 49), menyatakan bahwa menyusun administrasi sekolah meliputi: 1. Administrasi program pengajaran, meliputi Menyusun jadwal pelajaran sekolah, daftar pembagian tugas guru, daftar pemeriksaan persiapan mengajar, daftar penyelesaian kasus khusus di sekolah, daftar hasil UAS, rekapitulasi kenaikan kelas, daftar penyerahan STTB, catatan pelaksanaan supervisi kelas, laporan penilaian hasil belajar. 2. Administrasi kesiswaan, meliputi Menyusun administrasi penerimaan siswa baru, buku induk siswa dan buku klaper, daftar jumlah siswa, buku absensi siswa, surat keterangan pindah sekolah, daftar mutasi siswa selama semester, daftar peserta UAS, daftar kenaikan kelas, daftar rekapitulasi kenaikan kelas/lulusan, tata tertib siswa. 3. Administrasi kepegawaian, meliputi Menyusun daftar kebutuhan pegawai, daftar usulan pengadaan pegawai, data kepegawaian, daftar hadir pegawai, buku penilaian PNS, dan file-file kepegawaian lainnya. 4. Administrasi keuangan, meliputi  Menyusun buku kas, rangkuman penerimaan dan pengeluaran keuangan sekolah, laporan penerimaan dan pengeluaran anggaran sekolah. 5. Administrasi perlengkapan, meliputi Menyusun buku pemeriksaan perlengkapan/barang, buku inventaris perlengkapan/barang, daftar usul pengadaan perlengkapan/barang. Berdasarkan uraian-uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa tugas keadministrasian kepala sekolah merupakan tugas yang berhubungan dengan pendokumenan pada semua sumber daya di sekolah, baik sumber daya manusia maupun sumber daya pendukung lainnya guna peningkatan mutu sekolah.[28]

d.      Kepala Sekolah Sebagai Supervisor

Kegiatan utama pendidikan di sekolah dalam rangka mewujudkan tujuan adalah kegiatan pembelajaran, sehingga aktivitas sekolah bersumber pada pencapaian efisiensi dan efektifitas pembelajaran. Oleh karena itu salah satu tugas kepala sekolah adalah sebagai supervisor, yaitu mensupervisi pekerjaan yang dilakukan oleh guru/staf di sekolah yang dipimpinnya, sehingga kualitas pembelajaran akan menjadi lebih baik melalui peningkatan kualitas kinerja guru/staf. Suharsimi Arikunto (2004: 3) mendefinisikan supervisi sebagai kegiatan membina tenaga kependidikan dalam mengembangkan proses pembelajaran termasuk segala unsur penunjangnya.[29] Lebih lanjut dikemukakannya bahwa dalam supervisi dilakukan kegiatan perbaikan pada kinerja tenaga kependidikan yang masih negatif, dan meningkatkan kinerja tenaga kependidikan yang sudah positif.  Pendapat tersebut dipertegas oleh Soewadji Lazaruth (1992: 33), yang mengemukakan bahwa supervisi merupakan kegiatan atau usaha untuk merangsang, mengkoordinasikan dan membimbing guru-guru sehingga dapat lebih efektif penampilannya dalam proses belajar mengajar.[30]  Senada dengan kedua pendapat tersebut Sergiovani (Endang Kusmiati, 2010: 15) mengemukakan bahwa: Supervisi merupakan suatu proses yang dirancang secara khusus untuk membantu para guru dan supervisor dalam mempelajari tugas sehari-hari di sekolah, agar dapat menggunakan pengetahuan dan kemampuannya untuk memberikan layanan yang baik kepada orang tua, peserta didik, sekolah serta berupaya menjadikan sekolah sebagai masyarakat belajar yang efektif.[31] Dengan demikian maka supervisi dapat diartikan sebagai proses mengefektifkan kegiatan pembelajaran, melalui pembinaan kepada tenaga kependidikan/guru. Supervisi dilaksanakan guna meningkatkan mutu pendidikan melalui peningkatan dan pembinaan kualitas guru (Hartati, dkk, 2007: 90). Lebih lanjut  diungkapkan bahwa dengan memberikan bantuan pembinaan kepada guru, maka guru akan mampu menciptakan suasana belajar mengajar yang kondusif, dengan demikian proses belajar mengajar akan berjalan lebih efektif dan efisien. Pendapat tersebut dipertegas oleh Suharsimi Arikunto (2004: 13-14) yang mengemukakan bahwa supervisi memiliki 3 fungsi, yakni sebagai peningkat mutu  pembelajaran, sebagai penggerak terjadinya perubahan unsur-unsur yang berpengaruh pada peningkatan kualitas pembelajaran, serta berfungsi sebagai kegiatan memimpin dan membimbing bagi kepala sekolah.[32] Dalam Buku Kerja Kepala Sekolah (Kemendiknas, 2011: 7-10) dikemukakan bahwa tugas kepala sekolah sebagai supervisor adalah menyusun program supervisi, melaksanakan program supervisi, memanfaatkan hasil supervisi yang meliputi pemanfaatan hasil supervisi untuk peningkatan/pembinaan kinerja guru/staf dan pemanfaatan hasil supervisi untuk pengembangan sekolah. Dari uraian di atas, dapat dilihat bahwa banyaknya tugas dan tanggung jawab kepala sekolah sebagai supervisor, namun walaupun begitu kepala sekolah harus tetap mampu menjalankan supervisi dengan sebaik-baiknya.

Menurut Mohammad Rifai (Ngalim Purwanto, 2010: 117), agar pelaksanaan supervise dapat berjalan dengan baik, maka supervisi hendaknya: (1) bersifat konstruktif dan kreatif, (2) didasarkan atas keadaan dan kenyataan yang sebenar-benarnya, (3) sederhana dan informal dalam pelaksanaannya, (4) dapat memberikan perasaan aman pada guru-guru dan pegawai sekolah yang di supervisi, (5) didasarkan atas hubungan profesional, bukan pribadi, (6) memperhitungkan kesanggupan, sikap dan mungkin prasangka guru-guru dan pegawai sekolah, (7) tidak bersifat mendesak (otoriter), (8) tidak boleh didasarkan atas kekuasaan pangkat, kedudukan, atau kekuasaan pribadi, (9) tidak boleh bersifat mencari-cari kesalahan dan kekurangan, (10) tidak dapat terlalu cepat mengharapkan hasil dan tidak boleh lekas merasa kecewa, serta (11) hendaknya juga bersifat preventif (mencegah hal negatif), korektif (memperbaiki hal negatif), dan kooperatif (melibatkan kerja sama guru/pegawai sekolah).[33]  Dengan demikian kepala sekolah sebagai supervisor harus mampu melakukan pembimbingan dan pembinaan yang efektif bagi semua guru/staf dan siswanya, baik secara formal maupun informal agar dapat mencapai kinerja yang tinggi.

e.       Kepala Sekolah Sebagai Leader

Menurut Miftah Thoha (1995: 9), kepemimpinan adalah kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku orang lain baik perorangan maupun kelompok.[34] Sedangkan Ngalim Purwanto (2010: 26) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifatsifat kepribadian, termasuk di dalamnya kewibawaan, untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankannya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.[35] Kepala sekolah sebagai leader/pemimpin hendaknya mampu menggerakkan bawahannya agar bersedia melaksanakan tugasnya masing-masing dalam rangka mencapai tujuan sekolah. Seorang ahli ilmu jiwa (Ngalim Purwanto, 2010: 65) berpendapat bahwa peranan seorang pemimpin yang baik dapat disimpulkan menjadi 13 macam, diantaranya (1) sebagai pelaksana yaitu berusaha melaksanakan program atau rencana yang telah ditetapkan bersama, (2) sebagai perencana yaitu harus mampu menyusun rencana, (3) sebagai seorang ahli yaitu memiliki keahlian yang berhubungan dengan tugas jabatan kepemimpinan yang dipegangnya, (4) mewakili kelompok dalam tindakannya keluar, (5) mengawasi hubungan antar anggota kelompok, (6) bertindak sebagai pemberi ganjaran/pujian dan hukuman, (7) bertindak sebagai wasit/penengah, (8) pemimpin merupakan bagian dari kelompok, sehingga apa yang dilakukannya demi tujuan kelompok, (9) sebagai lambang kelompok, (10) sebagai pemegang tanggung jawab para anggota kelompoknya, (11) sebagai pencipta/memiliki cita cita (ideologis), (12) bertindak sebagai seorang ayah bagi anggotanya, (13) sebagai kambing hitam yaitu pemimpin menyadari bahwa dirinya merupakan tempat melempar kesalahan/keburukan yang terjadi dalam kelompoknya. Sedangkan dalam Buku Kerja Kepala Sekolah (Kemendiknas, 2011: 7-10), menyebutkan TUPOKSI yang harus dilaksanakan oleh kepala sekolah sebagai pemimpin adalah merumuskan dan menjabarkan visi, misi dan tujuan sekolah, melakukan dan bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan, memberin teladan dan menjaga nama baik lembaga, menjalin komunikasi dan kerja sama dengan masyarakat sekolah, melakukan analisis kebutuhan guru, memantau dan menilai kinerja guru dan staf. Setiap orang memiliki karakter dan prinsip masing-masing, begitu juga dengan guru/staf dan siswa, sehingga kepala sekolah dalam mempengaruhi dan menyatukan pemikiran tidaklah mudah. Kepala sekolah harus memiliki karakter khusus agar dapat melaksanakan tugas kepemimpinannya dengan baik. Karakter khusus tersebut mencakup kepribadian, keahlian dasar, pengalaman, dan pengetahuan profesional, serta pengetahuan administrasi dan pengawasan (Wahjosumidjo, 2005: 110). Kemampuan yang harus diwujudkan kepala sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian, pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, pemahaman terhadap visi-misi sekolah, kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan berkomunikasi (Enco Mulyasa, 2004: 115-116), sedangkan Wahjosumidjo (2005: 118-119), mengemukakan bahwa kepala sekolah sebagai pemimpin dituntut untuk selalu: (1) bertanggung jawab agar para guru, staf, dan siswa menyadari akan tujuan sekolah yang telah ditetapkan, (2) bertanggung jawab untuk menyediakan segala dukungan, peralatan, fasilitas, berbagai peraturan, dan suasana yang mendukung kegiatan, (3) memahami motivasi setiap guru, staf dan siswa, (4) menjadi sumber inspirasi bawahan, (5) kepala sekolah harus selalu dapat menjaga, memelihara keseimbangan antara guru, staf dan siswa di satu pihak dan kepentingan sekolah, serta kepentingan masyarakat di pihak lain. Sehingga tercipta suasana keseimbangan, keserasian antara kehidupan sekolah dengan masyarakat  (equilibrium), (6) kepala sekolah harus menyadari bahwa esensi kepemimpinan adalah kepengikutan (the followership), artinya kepemimpinan tidak akan terjadi apabila tidak didukung pengikut atau bawahan, (7) kepala sekolah harus memberikan bimbingan, mengadakan koordinasi kegiatan, mengadakan pengendalian atau pengawasan dan mengadakan pembinaan agar masing–masing anggota/bawahan memperoleh tugas yang wajar dalam beban dan hasil usaha bersama. Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah sebagai leader harus mampu menggerakkan bawahannya agar bersedia melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya masing-masing dengan komitmen yang tinggi. Termasuk dalam tugas ini yaitu pemotivasian, pembimbingan serta pengarahan kepada guru/staf dalam pelaksanaan tugasnya.

f.       Kepala Sekolah Sebagai Inovator

Menurut Ngalim Purwanto (2010: 101-103), perkembangan zaman menuntut kepala sekolah untuk selalu mengikuti perubahan yang terjadi, sehingga kepala sekolah harus memiliki inisiatif yang tinggi untuk dapat mengembangkan sekolah yang dipimpinnya. Pendapat tersebut dipertegas oleh Gibson (Sudarwan Danim, 2004: 145), bahwa kompleksitas tugas sekolah hanya akan teratasi apabila kepala sekolah memiliki jiwa professional dan inovatif. Kepala sekolah sebagai tokoh sentral penggerak organisasi sekolah harus mampu menciptakan hal–hal yang baru untuk mengembangkan sekolah yang dipimpinnya, karena kepala sekolah juga berperan sebagai inovator. Dalam rangka melaksanakan peran dan fungsinya sebagai inovator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan, mencari gagasan baru, mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan teladan kepada seluruh tenaga pendidik di sekolah dan mengembangkan model-model pembelajaran inovatif (Enco Mulyasa, 2003: 118) Lebih lanjut Enco Mulyasa (2003: 118-119) menyatakan bahwa kepala sekolah sebagai inovator akan tercermin dari cara-caranya dalam melakukan pekerjaan secara (1) konstruktif yaitu membina setiap tenaga kependidikan untuk dapat berkembang secara optimal dalam melaksanakan tugas yang diembannya, (2) kreatif yaitu berusaha mencari gagasan dan cara-cara baru dalam melaksanakan tugasnya, (3) delegatif yaitu berusaha mendelegasikan tugas kepada tenaga kependidikan sesuai dengan deskripsi tugas, jabatan serta kemampuan masing-masing, (4) integratif yaitu berusaha mengintegrasikan semua kegiatan sehingga dapat menghasilkan sinergi untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif, efisien dan produktif, (5) rasional dan objektif yaitu berusaha bertindak dengan mempertimbangkan rasio dan obektif, (6) pragmatis yaitu berusaha menetapkan kegiatan atau target berdasarkan kondisi dan kemampuan nyata yang dimiliki oleh setiap tenaga kependidikan, serta kemampuan sekolah, (7) keteladanan yaitu kepala sekolah harus menjadi teladan dan contoh yang baik bagi bawahannya, (8)  disiplin, serta (9) adaptabel dan fleksibel yaitu mampu beradaptasi dan fleksibel terhadap sesuatu yang inovatif, serta berusaha menciptakan situasi kerja yang menyenangkan dan memudahkan bagi setip tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Melihat uraian-uraian mengenai kepala sekolah sebagai inovator di atas, maka dapat disimpulkan mengenai TUPOKSI kepala sekolah sebagai innovator yang tertera dalam Buku Kerja Kepala Sekolah (Kemendiknas, 2011: 7-10), yaitu kepala sekolah sebagai inovator harus menjalin kerja sama dengan pihak lain, menerapkan TIK dalam manajemen sekolah, dan melakukan pembaharuan di sekolah.[36] Dengan demikian, seiring dengan perkembangan zaman kepala sekolah harus bertindak sebagai inovator, yang senantiasa mengikuti perubahan yang ada guna mengembangkan sekolah yang dipimpinnya. Kepala sekolah harus mampu menciptakan metode-metode pembelajaran yang inovatif, mengikuti perkembangan IPTEK, serta menjalin hubungan dengan masyarakat luar guna mencari gagasan-gagasan/ide-ide baru yang dapat diterapkan di sekolah yang dipimpinnya.

g.      Kepala Sekolah Sebagai Motivator

(Indriyo Gitosudarmo, 1990: 45) mengatakan Sekolah merupakan suatu organisasi yang di dalamnya terdapat beragam karakteristik individu. Dalam suatu organisasi harus terjadi adanya kerja sama antar individu atau bagian agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai, sedangkan setiap individu memiliki tujuan masing-masing yang terkadang berlainan dengan tujuan bersama.

Dengan demikian, kepala sekolah sebagai pimpinan harus mampu memberikan dorongan atau motivasi kepada anggotanya untuk selalu bersedia bekerja sama sehingga tujuan bersama dapat tercapai, dorongan tersebut dapat berupa  pemberian penghargaan atas prestasi guru, staf, maupun siswa, pemberian sanksi/hukuman atas pelanggaran peraturan dan kode etik bagi guru, staf, maupun siswa, serta menciptakan lingkungan pembelajaran yang kondusif (Kemendiknas, 2011: 7 10), hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah juga berperan sebagai motivator. Kepala sekolah sebagai motivator bertugas memberikan dorongan atau dukungan kepada semua bawahannya agar mampu bekerja sama dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Terdapat dua macam motivasi atau dorongan yang dapat diberikan kepada bawahan yaitu motivasi finansial yang berupa pemberian imbalan finansial kepada bawahan, dan motivasi nonfinansial yang berupa pemberian motivasi tidak dalam bentuk finansial namun berupa hal-hal sepertinpujian, penghargaan, pendekatan manusiawi dsb (Indriyo Gitosudarmo, 1990:47). Enco Mulyasa (2003: 120) mengemukakan sebagai motivator, kepala sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Agar dalam memberikan motivasi dapat dilakukan dengan tepat, maka kepala sekolah harus memahami karakteristik bawahannya, hal ini dikarenakan setiap individu memiliki motif masing–masing yang berbeda dalam melaksanakan tugasnya. Motivasi ini dapat ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana kerja, disiplin, dorongan, penghargaan secara efektif, dan penyediaan berbagai sumber belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar (PSB). Pendapat yang sama dikemukakan oleh Nurkolis (2003: 121-122), bahwa kepala sekolah sebagai motivator harus mampu memberikan dukungan/motivasi kepada bawahannya agar bawahannya dapat bersemangat dalam melaksanakan tugas tugasnya.[37]

Lebih lanjut dikemukakan bahwa motivasi dapat diberikan dalam bentuk pemberian hadiah atau reward dan hukuman baik fisik maupun non fisik. Berdasarkan pendapat–pendapat tersebut maka dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah sebagai motivator harus mampu mendorong atau memotivasi bawahannya untuk selalu bersemangat dalam melaksanakan tugas. Kegiatan motivasi ini dapat dilakukan dengan cara memberikan reward atau penghargaan bagi bawahan yang kinerjanya baik, dan memberikan hukuman/sanksi bagi bawahan yang melanggar peraturan yang telah ditetapkan.

6.      Kemampuan manajerial  kepala sekolah

Kepala sekolah merupakan jabatan tertinggi dari suatu organisai sekolah, ia mempunyai peranan yang sangat vital dalam mengembangan institusi yang dipimpinya. Dinas pendidikan menetapkan tugas dan peranan kepala sekolah dalam melaksanakan pekerjaanya, yaitu sebagai educator, manajer, adminitator, dan supervisor. Dalam perkembangan berikutnya peranan kepala sekolah tersebut bertambah menjadi educator, manajer, administrator, supervisor, leader, innovator, figure dan mediator (Enco Mulyasa, 2003: 97-98). Begitu banyaknya tugas, fungsi dan peran kepala sekolah tersebut menuntut kepala sekolah untuk memiliki kemampuan dan pengalaman yang lebih dibanding bawahanya atau guru. Sehingga pengangkatan kepala sekolah tidak dapat dilakukan sembarangan. Salah satu tugas berat kepala sekolah adalah harus dapat berperan sebagai manajer atau kata lain seorang kepala sekolah harus mempunyai kemampuan manajerial yang memadai. Menurut Robbins (Soebagio Atmodiwirio, 2002: 100) kemampuan (ability) merujuk ke suatu kapasitas individu untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan dan Yulk (Soebagio Atmodiwirio, 2002: 100) mengemukakan bahwa, kemampuan dapat diartikan Kemampuan atau skill menuju kepada kemampuan dari seesorang untuk melalukan berbagai jenis kegiatan kognitif atau diperlukan dengan suatu cara yang efektif. Kemampuan menggerakkan orang lain inilah yang disebut manajerial skill (Burhanudin, 1990: 14).[38] Demikian pula Siagian (2002: 36) mengemukakan bahwa Manajerial skill adalah keahlian menggerakkan orang lain untuk bekerja dengan baik. Jadi dapat disimpulkan bahwa kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk menggerakkan orang lain dalam memanfaatkan sumber-sumber yang ada dalam mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Ukuran seberapa efisien dan efektifnya seorang manajer adalah seberapa baik dia menetapkan rencana dalam mencapai tujuan yang memadai, kemampuan memimpin secara efektif merupakan kunci keberhasilan organisasi. Kepala sekolah sebagai manajerpada jalur pendidikan formal dituntut memiliki kemampuan manajemen dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya agar mampu mencapai tujuan proses belajar mengajar secara keseluruhan.  Menurut Wahjosumidjo (2002: 4) mengemukakan bahwa deskripsi tugas dan tanggung kepala sekolah  dapat dilihat dari dua fungsi, yaitu kepala sekolah sebagai administrator dan sebagai supervisor. Kepala sekolah sebagai administrator di sekolah  mempunyai tugas dan tanggung jawab atas seluruh proses manajerial yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan terhadap seluruh bidang garapan yang menjadi tanggung jawab sekolah. Bidang garapan manajemen tersebut dapat meliputi bidang personalia, siswa, tata usaha, kurikulum, keuangan, sarana dan prasarana, hubungan sekolah dan masyarakat serta unit penunjang lainnya. Kemudian kepala sekolah sebagai supervisor berkaitan dengan kegiatan–kegiatan pelayanan terhadap peningkatan kemampuan profesionalisme guru dalam rangka mencapai proses pembelajaran yang berkualitas. Untuk dapat melakukan tugas dan tanggung jawab tersebut,nkepala sekolah perlu memiliki berbagai kemampuan yang diperlukan. Menurut Crudy (Soebagio Atmodiwirio, 2002: 107), Kemampuan manajerial adalah: kemampuan untuk memanaj sekolah, mengorganisasikan orang dan sumber, mempergunakan tenaga-tenaga yang baik dan teknik kehumasan yang baik, memanfaatkan komunikasi yang efektif dalam menghadapi beraneka macam subjek yang berkepentingan, seperti orang tua murid atau siswa dan guru-guru. Sedangkan dalam penelitianya yang berjudul Identifikasi Faktor-faktor Kemampuan Manajerial yang Diperlukan dalam Implementasi School Based Management dan Implikasinya terhadap Program Pembinaan Kepala Sekolah. Akdon (Soebagio Atmodiwirio, 2002: 107) menyebutkan bahwa kemampuamanajerial adalah seperangkat keterampilan teknis dalam melaksanakan tugassebagai manajer sekolah untuk memperdayagunakan segala sumber yang tersediauntuk mencapai tujuan sekolah secara efektif dan efesien. Berdasarkan dua pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan manajerial kepala sekolah adalah seperangkat keterampilan yang dimiliki oleh kepala sekolah dalam upaya untuk mengelola sekolah dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang ada untuk diarahkan pada pencapaian tujuan sekolah yang telah ditetapkan. Menurut Katz (Soebagio Atmodiwirio, 2002: 7) menyebutukan bahwa: Kemampuan manajerial itu meliputi technical skill (kemampuan teknik), human skill (kemampuan hubungan kemanusiaan), dan conceptual skill (kemampuan konseptual). Kemampuan teknik adalah kemampuan yang berhubungan erat dengan penggunaan alat-alat,prosedur, metode dan teknik dalam suatu aktivitas manajemen secara benar (working with things).  Menurut Payol (Soebagio Atmodiwirio, 2002: 7) bahwa dalam rangka pelaksanaan tugas manajerial paling tidak diperlukan tiga macam bidang keterampilan, yakni: 1) Kemampuan tekhnis, yaitu kemampuan manusia untuk menggunakan prosedur, tekhnis, dan pengetahuan mengenai bidang khusus. 2) Kemampuan manusiawi, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memahami, memotivasi, sebagai individu atau kelompok. 3) Keterampilam konseptual, yaitu kemampuan untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan semua kepentingan dan aktivitas organisasi. Peranan kepala sekolah sebagai manajer sangat memerlukan ketiga macam kemampuan di atas. Agar kepala sekolah dapat secara efektif melaksanakan fungsinya sebagai manajer maka harus memahami nilai-nilai yang terkandung di dalam ketiga kemampuan diatas dan mampu mewujudkannya ke dalam tindakan atau perilaku. Adapun nilai-nilai yang terkandung di dalam ketiga kemampuan tersebut sebagai berikut: 1) Kemampuan teknis yaitu: menguasai pengetahuan tentang metode, proses, prosedur, dan teknik untuk melaksanakan kegiatan khusus dan kemampuan untuk memanfaatkan serta mendayagunakan sarana, peralatan yang diperlukan dalam mendukung kegiatan yang bersifat khusus tersebut. 2) Kemampuan manusiawi merupakan kemampuan untuk memahami perilaku manusia dan proses kerja sama, kemampuan untuk memahami isi hati, sikap, dan motif orang lain, kemampuan untuk berkomunikasi secara jelas dan efektif, sehingga mampu menciptakan kerja sama yang efektif, kooperatif, praktis, dan diplomatis, dan mampu berperilaku yang dapat diterima kemampuan untuk menciptakandan membina hubungan baik, memahami dan mendorong orang lain sehingga mereka bekerja secarasuka rela, tidak ada paksaan dan lebih produktif (working with people). 3) Kemampuan konseptual adalah kemampuan mental untuk mengkoordinasikan, dan memadukan semua kepentingan serta kegiatan organisasi. Dengan kata lain, kemampuan konseptual ini terkait dengan kemampuan untuk membuat konsep (working with ideas) tentang berbagai hal dalam lembaga yang dipimpinnya yaitu kemampuan berpikir rasional, cakap dalam berbagai macam konsepsi, mampu menganalisis berbagai kejadian serta mampu memahami berbagai kecendrungan, mampu mangantisipasi perintah, dan mampu mengenali dan mamahami macam macam masalah sosial. Sedangkan di dalam Peraturan Menteri No 13 Tahun 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah, kemampuan manajerial kepala sekolah meliputi: 1) Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan.  2) Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan. 3) Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal. 4) Mengelola perubahan dan pengembangan sekolah/madrasah menuju organisasi pembelajaran yang efektif. 5) Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik. 6) Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal. 7) Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan secara optimal. 8) Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah. 9) Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik. 10) Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional. 11) Mengelola keuangan sesuai dengan prinsip pengelolaan yang akuntabel, transparan, dan efisien. 12) Mengelola ketatausahaan dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah. 13) Mengelola unit layanan khusus sekolah/madrasah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik di sekolah/madrasah. 14) Mengelola sistem informasi sekolah/madrasah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan. 15) Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah/madrasah. 16) Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah/madrasah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjutnya. Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa kemampuan manjerial kepala sekolah adalah kapasitas yang dimiliki oleh seorang kepala sekolah dalam mengelola organisasi dan sumber daya yang ada, guna mencapai tujuan  organisasi  yang  mancakup: 1) Kemampuan merencanakan dengan indikator yaitu mampu menyusun dan menerapkan  strategi, dan mampu mengefektifkan perancanaan. 2) Kemampuan mengorganisasikan dengan indicator yaitu mampu melakukan departementalisasi, membagi tanggung jawab dan mampu mengelola personil. 3) Kemampuan melakukam evaluasi terhadap kinerja guru dengan indicator mampu melakukan pengawasan, mengelola, dan mampu mengendalikan operasional. 4) Kemampuan dalam memimpin sekolah dengan indikator yaitu mampu mengambil  keputusan, dan   mampu   menjalin   komunikasi.

1. Pengertian Guru dan Kompetensi Guru

Istilah guru biasanya digunakan untuk menyebut orang yang mengajar di sekolah, hal ini sebagaimana dikemukakan oleh Sardiman (1994: 52), bahwa guru adalah orang yang bertugas mengajar dalam arti menyampaikan, menanamkan, dan mentransfer ilmu pengetahuan, dan keterampilan pada siswa.[39] Sementara itu dalam UU No 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen, dinyatakan bahwa guru adalah pendidik profesional dengan tugas utama mendidik, mengajar, membimbing, mengarahkan, melatih, menilai, dan mengevaluasi peserta didik pada jalur pendidikan formal.[40]

(Sardiman, 1994: 53) mengatakan  Guru disebut juga sebagai pendidik, dimana tugasnya melakukan kegiatan mendidik yaitu tidak hanya mentrasferkan ilmu pengetahuan dan keterampilan kepada siswa namun juga membentuk atau mengantarkan siswa pada kedewasaan jasmani dan rohani, membina kepribadian, sikap mental, maupun akhlaknya, sehingga menjadi manusia yang baik dan berpribadi.[41] Dengan demikian guru dapat diartikan sebagai seseorang yang melakukan kegiatan mengajar atau mentrasnfer ilmu pengetahuan, keterampilan, serta berusaha membentuk sikap, dan kepribadian yang baik kepada siswa. Melihat definisi guru di atas, jelaslah bahwa guru merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan siswa. Guru sangat berperan dalam meningkatkan proses belajar mengajar, untuk dapat melaksanakan kewajibannya tersebut, guru dituntut untuk memiliki berbagai kompetensi dasar dalam proses belajar mengajar, yaitu kompetensi pedagogik, kompetensi kepribadian, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional. Menurut Muhibbin Syah (2000: 230), kompetensi adalah “kemampuan, kecakapan, keadaan berwenang, atau memenuhi syarat menurut ketentuan hokum”.[42] Lebih lanjut dikemukakan bahwa kompetensi guru adalah kemampuan seorang guru dalam melaksanakan kewajiban-kewajibannya secara bertanggung jawab dan layak. Berdasarkan uraian di atas kompetensi guru dapat didefinisika sebagai penguasaan terhadap pengetahuan, keterampilan, nilai dan sikap yang direfleksikan dalam kebiasaan berpikir dan bertindak dalam menjalankan profesi sebagai guru.

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru dan Dosen dikembangkan secara utuh dari 4 kompetensi utama yaitu:

 1. Kompetensi Pedagogik, adalah kemampuan mengelola pembelajaran peserta didik.

 2. Kompetensi Kepribadian, adalah kemampuan kepribadian.

 3. Kompetensi Profesional, adalah kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang memungkinkannya membimbing peserta didik memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan dalam Standar Nasional Pendidikan.

 4. Kompetensi Sosial, adalah kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk berkomunikasi dan bergaul secara efektif dan efisien.

Kompetensi yang telah diungkapkan di atas merupakan aktualisasi dari kinerja guru secara umum, yang harus dikuasai dan menjadi tampilan fisik seorang guru sebagai pendidik dalam melaksanakan proses pembelajaran di sekolah. Sehingga guru dapat mengimplikasikan apa yang seharusnya dilaksanakan dalam melaksanakan tugasnya. Kompetensi yang dimiliki oleh setiap guru akan menunjukkan kualitas guru yang sebenarnya.[43]

2. Kinerja Guru

Kinerja yang baik merupakan salah satu sasaran organisasi dalam mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Kinerja yang baik tidak terlepas dari kualitas sumber daya manusia yang baik pula. Kinerja dalam bahasa Inggris disamakan dengan kata performance, yang berarti hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika (Suyadi Prawirosentono, 1999: 2). Anwar Prabu Mangkunegara (2009: 67), mengemukakan bahwa “kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.[44] Sedangkan Mohammad Pabundu Tika (2006: 121), mengemukakan bahwa “kinerja didefinisikan sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu”.[45] Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Hasibuan (Hadari Nawawi, 2006: 64) yang menyatakan bahwa: Kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan kepadanya, berdasarkan kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu. Selanjutnya dikatakan juga bahwa hasil kerja atau prestasi itu merupakan gabungan dari tiga faktor terdiri dari (1) minat dalam bekerja, (2) penerimaan delegasi tugas, dan (3) peran dan tingkat motivasi seorang pekerja.

Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan wujud perilaku atau hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Berkaitan dengan kinerja guru dalam melaksanakan kegiatan belajar mengajar, maka dapat dikemukakan Tugas Keprofesionalan Guru menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 tahun 2005 pasal 20 (a) Tentang Guru dan Dosen adalah merencanakan pembelajaran, melaksanakan proses pembelajaran yang bermutu, serta menilai dan mengevaluasi hasil pembelajaran.[46] Sementara itu menurut Uzer Usman (2004: 119), kemampuan guru dalam manajemen pembelajaran paling tidak meliputi: (a) kemampuan dalam menyusun program pembelajaran, (b) kemampuan dalam melaksanakan prosedur pembelajaran, dan (c) kemampuan dalam melaksanakan hubungan antar pribadi dengan siswa. Pendapat yang berlainan dikemukakan oleh Martinis Yamin (2008: 10) yang mengemukakan bahwa guru bertugas sebagai fasilitator yang memiliki peran untuk belajar secara maksimal dengan menggunakan berbagai strategi, metode, media dan sumber belajar melalui lembaga pendidikan sekolah, baik yang didirikan oleh pemerintah maupun oleh masyarakat atau swasta.[47]

 Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa guru menjadi salah satu faktor yang menentukan  keberhasilan siswa. Guru berperan dalam meningkatkan proses belajar mengajar, maka dari itu seorang guru dituntut untuk memiliki berbagai kompetensi dasar dalam proses belajar mengajar.

Berdasarkan uraian-uraian tersebut di atas, mengacu pada Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 tahun 2005 pasal 20 (a) maka dapat disimpulkan bahwa kinerja guru merupakan usaha kemampuan dan usaha guru untuk melaksanakan tugas pembelajaran sebaik-baiknya dalam perencanaan program pengajaran, pelaksanaan kegiatan pembelajaran dan evaluasi hasil belajar. Kinerja guru yang dicapai harus berdasarkan standar kemampuan profesional, selama melaksanakan kewajiban sebagai guru di sekolah.

3. Penilaian Kinerja

Untuk mengetahui keberhasilan kinerja perlu dilakukan evaluasi atau penilaian kinerja. Penilaian kinerja ini menjadi penting sebagai feedback sekaligus sebagai follow up bagi perbaikan kinerja selanjutnya. Sikula (Hasibuan, 2007: 87) menyatakan “penilaian kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukkan untuk pengembangan”.[48] Pendapat lain dikemukakan oleh Yoder (Hasibuan, 2007: 88) yang mendefinisikan “penilaian kinerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai”.[49]

 Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja pada dasarnya adalah evaluasi hasil kerja seseorang atau sekelompok orang melalui penilaian kemampuan seseorang atau sekelompok orang dalam melaksanakan tanggung jawabnya dalam mencapai tujuan organisasi, yang dibandingkan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan. Menurut Riggio (2003: 64) aspek-aspek yang diukur dalam penilaian kinerja karyawan atau pegawai pada sebuah organisasi secara umum  mencakup beberapa hal diantaranya prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, serta kerja sama.[50] Untuk lebih jelasnya, maka aspek-aspek tersebut akan diuraikan sebagai berikut:

a. Prestasi kerja

Prestasi kerja berkaitan dengan segala sesuatu yang diperoleh karyawan  atau pegawai dengan membudayakan segala potensi yang dimiliki. Prestasi kerja

dapat dilihat dari kecakapan, keterampilan, kesungguhan kerja, dan hasil kerja. Seorang pegawai yang memiliki kecakapan, keterampilan, kesungguhan kerja, dan hasil kerja yang tinggi akan menghasilkan prestasi kerja yang tinggi. Tinggi rendahnya kecakapan, keterampilan, kesungguhan kerja, dan hasil kerja seorang pegawai akan mempengaruhi kinerjanya.

b. Tanggung jawab

Tanggung jawab seorang karyawan atau pegawai berkaitan dengan upaya upaya yang dilakukan untuk menjalankan pekerjaanya. Tanggung jawab seorang karyawan dapat diukur dari pelaksanaan tugas, dedikasi yang dimiliki, serta kemampuannya untuk bertanggung jawab terkait dengan semua pekerjaan yang dipercayakan kepadanya selama waktu berlangsung.

c. Ketaatan

Ketaatan karyawan atau pegawai berkaitan dengan disiplin yang dimilikinya dalam menjalankan pekerjaanya. Disiplin ini dilihat dari ketepatan waktu kerja, penggunaan jam kerja, dan kepatuhan terhadap semua aturan yang berlaku dalam sebuah organisasi. Ketaatan juga berkaitan dengan sikap sopan santun selama bekerja. Ada kalanya karyawan menunjukkan sikap yang kurang sopan pada saat bekerja. Hal ini dapat menjadi salah satu indikator karyawan yang kurang bertanggung jawab.

d. Kejujuran

Dalam bekerja setiap karyawan dituntut untuk bersikap jujur. Kejujuran dalam hal ini dimaksudkan dengan keikhlasan dalam melaksanakan pekerjaan yang diserahkan kepadanya.

e. Kerja sama

Kerjasama merupakan salah satu faktor penting yang harus dimiliki setiap

karyawan-karyawan yang tidak mampu bekerja sama dengan orang lainmerupakaan cerminan ketidak mampuannya dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja. Selain aspek prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, dan kerjasama, juga terdapat beberapa aspek lainnya yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja karyawan. Hal ini disesuaikan dengan posisi atau jabatan yang dimiliki pegawai.  Menurut Noeng Muhadjir (1999: 80-85) terdapat empat model pengukuran kinerja guru. Kriteria pengukuran kinerja tersebut adalah sebagai berikut:

a. Model STAG (Standard Teacher Competence Upprasal Guide) yang mengetengahkan empat komponen yang terdiri dari tujuan, penampilan (performance), evaluasi dan profesionalitas serta kemasyarakatan.

b. Model Rob Nerris yang mengetengahkan enam komponen yang terdiri dari

kualitas personal, persiapan mengajar, perumusan tujuan, evaluasi, penampilan dikelas, dan penampilan siswa.

c. Model Oregon (OCE CBTE: Oregon Collage of Education Competence

Basell Teacher Education) yang mengetengahkan lima komponen, yang terdiri dari perencanaan dan persiapan kemampuan mengajar, kemampuan hubungan interpersonal, kemampuan hubungan dan tanggung jawab profesional terhadap orang tua, kulikuler, administrasi, dan anggaran.

d. Model APKG (Alat Penilaian Kinerja Guru) yang telah disadur dari TPAI

(Teacher Performance Assesment Instructure) yang mengetengahkan lima

komponen yang terdiri dari rencana pengajaran, prosedur pengajaran, hubungan antar pribadi, standar profesional, dan persepsi siswa. Lebih lanjut, Bolla (1983: 1-11) menyatakan bahwa untuk penilaian terhadap peningkatan kualitas pendidikan, dilakukan dengan menggunakan APKG (Alat Penilaian Kinerja Guru), dimana APKG ini memfokuskan penilaian terhadap kegiatan profesional guru (perencanaan pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran, serta evaluasi pembelajaran). Berdasarkan uraian tersebut di atas memperlihatkan bahwa terdapat sejumlah aspek yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja guru.

Pada penelitian ini penilaian kinerja yang digunakan adalah model APKG, hal ini mengacu pada pendapat Bolla bahwa aspek penilaian dengan model APKG didasarkan pada kemampuan guru dalam melakukan perencanaan pembelajaran, pelaksanaan proses pembelajaran, penilaian pembelajaran, dan tindak lanjut hasil pembelajaran.

 Hal tersebut sesuai dengan Undang-undang nomor 20 tahun 2005 yang menyebutkan bahwa tugas profesionalisme guru tercermin dari kemampuan guru dalam melakukan perencanaan pembelajaran, pelaksanaan pembelajaran, dan penilaian pembelajaran dan tindak lanjut hasil penilaian. Dengan demikian, maka dalam penelitian ini model APKG dirasa lebih sesuai untuk mengukur kinerja guru.

4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja bermanfaat untuk mengetahui secara keseluruhan kondisi dari suatu organisasi, hal ini dapat terlihat dari kondisi karyawan atau pegawai yang tercermin dari hasil penilaian kinerja. Adapun tujuan dari diadakannya penilaian kinerja menurut Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah (2009: 227) adalah:

  a. Untuk mengetahui tujuan dan sasaran manajemen dan pegawai.

b. Memotivasi pegawai untuk memperbaiki kinerja.

c. Mendistribusikan reward dari organisasi/instansi yang dapat barupa pertambahan gaji/upah dan promosi yang adil.

d. Mengadakan penelitian manajemen personalia. Sedangkan menurut Hasibuan (2007: 89) tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

a. Sebagai dasar pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi,

demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.

b. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses

dalam pekerjaannya.

c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di dalam

perusahaan.

d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal

kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan

peralatan kerja.

e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan

yang berada di dalam organisasi.

f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai

tujuan untuk mendapatkan informasi kerja yang baik.

g. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor

manager, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate) supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya.

h. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan dan kelemahan-kelemahan di

masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

i. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

j. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.

k. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

l. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job description)

Dari kedua pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja memiliki tujuan yaitu memberikan feedback bagi pegawai (guru), serta dapat dipergunakan sebagai pertimbangan penentuan sistem reward, sebagai pertimbangan promosi serta sebagai sumber informasi tentang kebutuhan pelatihan dan pengembangan guru. Selain tujuan yang disebutkan di atas, penilaian kinerja juga memiliki manfaat khususnya bagi organisasi dan guru itu sendiri. Manfaat penilaian kinerja menurut Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah  (2009: 277-278) sebagai berikut:

a. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi

b. Perbaikan kinerja

c. Kebutuhan latihan dan pengembangan

d. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi, dan perencanaan tenaga kerja

e. Untuk kepentingan penelitian kepegawaian Selain itu penilaian kinerja diuraikan oleh Sedarmayanti (2001: 23) akan memberikan kegunaan sebagai berikut:

a. Peningkatan prestasi kerja

b. Kesempatan bekerja adil

c. Penyesuaian kompensasi

d. Mengetahui kesalahan dasar pekerja

e. Penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi

Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa manfaat

penilaian kinerja dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu bagi organisasi (sekolah) dan bagi guru itu sendiri. Bagi guru, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir. Bagi organisasi atau sekolah sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai aspek lain dari proses dari manajemen sumber daya manusia secara efektif.

5. Indikator Kinerja Guru

Berkaitan dengan kinerja guru dalam melaksanakan kegiatan belajar mengajar, maka dapat dikemukakan Tugas Keprofesionalan Guru menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 tahun 2005 pasal 20 (a) Tentang Guru dan Dosen adalah merencanakan pembelajaran, melaksanakan proses pembelajaran yang bermutu, serta menilai dan mengevaluasi hasil pembelajaran. Adapun penjelasan dari rincian tugas-tugas guru adalah sebagai berikut:

a. Perencanaan pelaksanaan pembelajaran

Menurut Enco Mulyasa (2007: 212) rencana pelaksanaan pembelajaran adalah rencana yang menggambarkan prosedur dan manajemen pembelajaran untuk mencapai satu atau lebih kompetensi dasar yang ditetapkan dalam standar isi dan dijabarkan dalam silabus. Rencana pelaksanaan pembelajaran (RPP) merupakan komponen penting dari KTSP yang pengembangannya harus dilakukan secara profesional. Lebih lanjut disampaikan bahwa RPP merupakan perencanaan jangka pendek untuk memperkirakan atau memproyeksikan apa yang akan dilakukan dalam pembelajaran. Dengan demikian RPP merupakan upaya untuk memperkirakan tindakan yang akan dilakukan dalam kegiatan pembelajaran. RPP perlu dikembangkan untuk mengkoordinasikan komponen pembelajaran, yakni standar kompetensi (SK), kompetensi dasar (KD), materi pokok, indikator hasil belajar dan penilaian. KD berfungsi mengembangkan potensi dasar peserta didik, materi dan standar berfungsi memberikan makna terhadap kompetensi dasar, indikator hasil belajar berfungsi menunjukkan keberhasilan pembentukan kompetensi peserta didik, sedangkan penilaian berfungsi mengukur pembentukan kompetensi, dan menentukan tindakan yang harus dilakukan apabila kompetensi standar belum terbentuk atau tercapai.  Lebih lanjut Kunandar (2007: 264) secara garis besar dapat ditulis langkah-langkah membuat RPP yaitu meliputi beberapa hal: (1) identitas pelajaran; menuliskan nama mata pelajaran, kelas, semester, dan alokasi waktu, (2) SK atau KD; menuliskan standar kompetensi dan kompetensi dasar sesuai standar, (3) indikator; mengembangkan setiap KD menjadi beberapa indikator, dan indikator menggunakan kata-kata operasional, (4) materi pelajaran; mencantumkan materi pelajaran dan dilengkapi uraiannya yang telah dikembangkan dalam silabus, (5) tujuan pembelajaran; disesuaikan dengan indikator, (6) skenario pembelajaran; langkah-langkah yang harus dilakukan, (7) sumber belajar, dan (8) penilaian, oleh karena itu sebagai seorang guru diwajibkan membuat dan menyusun RPP yang lengkap yang mana memiliki semua unsur seperti yang telah disebutkan sebelumnya.

b. Pelaksanaan kegiatan pembelajaran

Menurut Kunandar (2007: 345-346), pelaksanaan pembelajaran meliputi beberapa tahapan yaitu, kegiatan pendahuluan/awal/pembukaan, kegiatan inti, serta kegiatan penutup/akhir dan tindak lanjut. Lebih lanjut diungkapkannya, bahwa kegiatan pendahuluan yang seharusnya dilakukan oleh guru meliputi penciptaan suasana awal pembelajaran untuk mendorong siswa memfokuskan dirinya agar mampu mengikuti proses pembelajaran dengan baik, kegiatan ini dapat dilakukan dengan mengajukan pertanyaan tentang bahan yang telah dipelajari sebelumnya, memberikan komentar terhadap jawaban siswa, selanjutnya mengulang materi yang akan dibahas. Tahapan selanjutnya adalah kegiatan inti yang merupakan kegiatan utama dalam proses pembelajaran, yaitu membahas tema yang akan disajikan beserta materi yang akan dipelajari dan alternatif kegiatan yang akan dilakukan siswa. Dalam kegiatan inti ini, guru harus mampu menentukan strategi pembelajaran, dan penggunaan media pembelajaran yang sesuai dengan materi yang akan diajarkan. Tahapan terakhir dalam pelaksanaan pembelajaran adalah kegiatan

penutup yaitu menyimpulkan atau merangkum hasil pembelajaran yang telah dilakukan, menjelaskan kembali materi yang dianggap sulit oleh siswa, melakukan penilaian, melaksanakan tindak lanjut pembelajaran dengan memberikan tugas  dan latihan yang harus dikerjakan di rumah, mengemukakan materi yang akan dibahas dalam pertemuan selanjutnya, memberikan motivasi dan bimbingan kepada siswa, serta menutup proses pembelajaran dengan do’a.

c. Penilaian dan tindak lanjut

Pelaksanaan penilaian pembelajaran berupa: (1) memberikan umpan balik kepada guru dan siswa dengan tujuan memperbaiki cara belajar mengajar, (2) mengukur kemampuan siswa baik kemampuan setelah mengikuti pembelajaran maupun selama proses pembelajaran. Tahapan terakhir adalah melaksanakan tindak lanjut hasil penilaian yang ditunjukkan dengan cara: (1) menentukan tercapai atau tidaknya ketuntasan belajar siswa baik perseorangan maupun klasikal, (2) menentukan program perbaikan dan pengayaan, dan (3) menentukan nilai kemajuan siswa.

6. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Guru merupakan aspek penting dalam peningkatan mutu pendidikan, oleh karenanya kinerja guru haruslah selalu optimal, agar mutu pendidikan semakin membaik. Baik buruknya kinerja seseorang dipengaruhi banyak faktor, baik yang berasal dari dalam diri maupun dari luar dirinya.

Menurut Syafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala (Martinis Yamin dan Maisah, 2010: 129) faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru antara lain: (a) kepemimpinan

yaitu kualitas manajer dan pimpinan dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja pada guru,

 (b) tim

yaitu  kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim,

 (c) system

 Yaitu meliputi sistem kerja, fasilitas kerja yang diberikan oleh pemimpin sekolah, proses organisasi (sekolah) dan kultur kerja, serta

(d) situasional

yaitu tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Selain itu banyak faktor yang turut mempengaruhi kualitas kinerja guru, baik faktor internal guru yang bersangkutan maupun faktor yang berasal dari luar seperti fasilitas sekolah, peraturan dan kebijakan yang berlaku, kualitas manajerial dan kepemimpinan kepala sekolah, jaminan kesejahteraan (gaji dan tunjangan, pemberian kesempatan peningkatan karier, kesempatan pendidikan dan pelatihan, dan sebagainya), dan kondisi lingkungan lainnya. Tingkat kualitas kinerja guru ini selanjutnya akan turut menentukan kualitas lulusan yang dihasilkan serta pencapaian lulusan yang dihasilkan serta pencapaian keberhasilan sekolah secara keseluruhan (Lamatenggo, 2001: 98).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat dikemukakan bahwa faktor yang mempengaruhi kinerja guru diantaranya kepemimpinan kepala sekolah dan pemberian kompensasi. Pada pembahasan selanjutnya maka akan dijelaskan mengenai konsep kemampuan manajerial kepala sekolah dan pemberian kompensasi, khususnya kompensasi non finansial.

B.     Kompensasi

1.      Pengertian Kompensasi

Uang merupakan motivator paling penting, untuk itu perusahaan menetapkan kebijakan imbalan/kompensasi yang paling tepat, agar kinerja pegawai dapat terus ditingkatkan sekaligus untuk mencapai tujuan dari perusahaan. Hasibuan (2007: 118) mengemukakan bahwa “kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung, atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan”. Pendapat lain mengenai definisi kompensasi dikemukakan oleh Theodorus Hani Handoko (2001: 155) bahwa “kompensasi merupakan balas jasa yang diberikan oleh organisasi atau perusahaan kepada karyawan yang dapat bersifat finansial dan non finansial pada periode yang tetap”.  Sementara itu menurut William (Hasibuan, 2007: 119), “kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia”. Donni Juni Pariansa(2014) mengatakan kompensasi perlu dibedakan dengan gaji dan upah, karena konsep kompensasi tidak sama dengan konsep gaji atau upah. Gaji dan upah merupakan salah satu bentuk konkrit atas pemberian kompensasi.[51] Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan balas jasa yang bersifat langsung maupun tidak langsung yang diberikan perusahaan atau organisasi kepada pegawainya yang telah memberikan kontribusi tenaga dan pikirannya untuk kemajuan dan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Pengertian kompensasi yang baik menurut Enco Mulyasa (Marzuki, 2008: 17) yaitu “kompensasi adalah balas jasa yang diberikan dinas pendidikan dan sekolah kepada tenaga kependidikan, yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap”. Berdasarkan pengertian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi merupakan suatu penghargaan yang diberikan kepada para tenaga pengajar secara adil dan layak, sesuai dengan prestasi kerja guru yang telah dicapai.

2.      Tujuan Pemberian Kompensasi

Tujuan pemberian kompensasi ini hendaknya memberikan kepuasan kepada semua pihak, guru dapat memenuhi kebutuhannya, kepala sekolah mendapat hasil yang baik karena guru bekerja dengan efektif, dan masyarakat mendapatkan hasil yang baik dengan lulusan yang membanggakan.

Menurut Samsudin (2006: 188) secara umum tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai berikut:

a.       Pemenuhan kebutuhan ekonomi.

Karyawan menerima kompensasi berupa uang, gaji atau bentuk lainnya adalah untuk memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau dengan kata lain, kebutuhan ekonominya terpenuhi.

b.      Meningkatkan produktivitas kerja.

Pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja secara produktif.

c.       Memajukan organisasi atau perusahaan.

Semakin berani suatu organisasi atau perusahaan memberikan kompensasi yang tinggi, semakin menunjukkan betapa suksesnya suatu perusahaan, sebab pemberian kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan itu makin besar.

d.      Menciptakan keseimbangan dan keadilan.

Menciptakan keseimbangan dan keadilan berarti bahwa pemberian kompensasi berhubungan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan pada jabatan, hal ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi dilakukan pada karyawan yang mampu memenuhi persyaratan yang diajukan oleh organsiasi, yaitu mampu meningkatkan produktivitas kinerjanya, sehingga tercipta keseimbangan antara “input” dan “output”, yaitu pemberian kompensasi tidak  akan sia-sia karena kinerja karyawan dapat meningkat karenannya. Di sisi lain,

menurut Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah (2009: 210) kompensasi mengandung tujuan-tujuan: “(1) pemenuhan kebutuhan ekonomi, (2) mendorong peningkatan produktivitas kerja, (3) pengkaitan kompensasi dengan kesuksesan organisasi, (4) memikat pegawai dan menahan pegawai yang kompeten”.

Berdasarkan pendapat ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa dengan adanya kompensasi yang adil maka kebutuhan guru akan terpenuhi, baik kebutuhan dalam hal uang maupun dalam kenyamanan guru dalam bekerja dan akan meningkatkan produktivitas kinerjanya, serta juga dapat menciptakan efektifitas kerja yang bagus.

3.      Jenis Kompensasi

Kompensasi merupakan bentuk imbalan dari hubungan guru dengan pihak manajemen dan bentuk imbalan yang berupa kompensasi finansial maupun non finansial, hal tersebut sesuai dengan pendapat dari Henry Simamora (1997: 35) yang mengemukakan bahwa kompensasi merupakan apa yang diterima oleh pegawai (guru) sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Mendukung pendapat tersebut, Dessler (Agus Dharma, 1995: 41) mengemukakan bahwa kompensasi  meliputi kembalian-kembalian finansial dan jasa-jasa yang diterima oleh para pegawai (guru) sebagai bagian dari hubungan kerjanya selaku guru. Dessler (Agus Dharma, 1995: 42) membagi kompensasi ke dalam tiga  jenis yakni:

a)      kompensasi pembayaran finansial secara langsung (direct financial payment) dapat berbentuk gaji, upah, insentif, komisi, dan bonus,

b)      kompensasi finansial tidak langsung (indirect financial payment) dapat berbentuk tunjangan seperti asuransi atas dana perusahaan (organisasi),

c)      ganjaran (reward) atau kompensasi non finansial seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang luwes, dan kantor yang lebih bergengsi.

Sementara itu Hendry Simamora (1997: 442-444) menyatakan komponen-komponen dari seluruh program kompensasi dibagi ke dalam kompensasi langsung dan kompensasi tak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diperoleh seseorang dalam bentuk gaji, upah, bonus, dan komisi.Sementara kompensasi finansial tidak langsung atau yang disebut dengan tunjangan yakni meliputi semua imbalan kompensasi yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.

Pendapat dikemukakan oleh Mohammad Suhandak (2010: 58), yang membagi kompensasi untuk guru menjadi dua yaitu: (a) Kompensasi finansial dalam bentuk uang seperti gaji atau upah, insentif, tunjangan, dan (b) Kompensasi non finansial dalam bentuk non uang seperti peluang promosi pengembangan karier bagi guru, pengembangan diri (DIKLAT), lingkungan kerja. Donni Juni Pariansa(2014) mengemukakan kompensasi nonfinansial komponennya adalah

1)      pekerjaan tugas tugas yang menarik , tantangan , tanggung jawab ,pengakuan dan rasa pencapaian.

2)      linkungan kerja kebijakan yang sehat ,supervise yang kompeten, kerabat kerja yang menyenangkan ,dan linkungan kerja yang nyaman.[52]

Berdasarkan beberapa pendapat di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi secara umum terbagi ke dalam dua yaitu kompensasi finansial yaitu segala sesuatu yang berhubungan dengan uang serta kompensasi non finansial yaitu segala sesuatu yang berhubungan dengan kepuasan yang diterima guru atas pekerjaan yang dilakukan dan kepuasan yang diperoleh dari lingkungan psikologis dimana mereka bekerja. Namun dalam penelitian ini tidak semua kompensasi akan diteliti, dan hanya dibatasi pada pemberian kompensasi non finansial yaitu segala sesuatu yang berhubungan dengan kepuasan yang diterima guru atas pekerjaan yang dilakukan dan kepuasan yang diperoleh dari lingkungan psikologis dimana mereka bekerja.

4.      Komponen Kompensasi Non Finansial Guru

Dalam pemberdayaan guru agar kinerjanya maksimal maka perlu dipahami bagaimana persepsi mereka terhadap pemberian kompensasi yang mereka  terima selama ini, sebab hal itu akan mempengaruhi motivasi kerja dan dampaknya juga mempengaruhi kinerja mereka. Jika kompensasi yang diterima kurang mampu memenuhi harapan guru, maka hal itu akan mendorong guru berkinerja kurang maksimal. Dalam melakukan pemberian kompensasi tidak dapat dilakukan secara sembarangan, namun ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan dalam pemberian kompensasi. Mondy dan Noe (Mohammad Suhadak, 2010: 45) mengemukakan pemberian kompensasi dapat efektif maka harus mempertimbangkan prinsip-prinsip sebagai berikut:

a.       Keadilan, yaitu atas dasar masa kerja dan kinerja.

b.      Keamanan, misalnya merasa aman dari risiko PHK, sakit, kecelakaan dalam bekerja, wabah dan bencana alam.

c.       Kejelasan, dalam hal ini mudah dihitung dan dimengerti oleh pegawai (guru).

d.      Keseimbangan, harus mempertimbangkan keseimbangan antara imbal jasa yang langsung terkait dengan pekerjaan/jabatan dan yang tidak terkait.

e.       Perangsangan, kompensasi harus memancing rangsangan guru untuk memberikan kontribusi kerja maksimal kepada organisasi.

f.       Prinsip kesepakatan, kompensasi hendaknya merupakan hasil kesepakatan atau hasil perundingan antara pihak pegawai (guru) dengan pihak manajemen.

Sebagai tenaga fungsional dan tenaga professional di bidang pendidikan, guru berhak mendapatkan kompensasi sebagai layanan kesejahteraan. Undang Undang Nomor 20 Tahun 2003, Pasal 40 ayat (1) tentang Pendidik dan Tenaga kependidikan, telah menetapkan bahwa pendidikan dan tenaga kependidikan berhak memperoleh:

1)      Penghasilan dan jaminan kesejahteraan sosial yang pantas dan memadai,

2)      Penghargaan sesuai dengan tugas dan prestasi kerja,

3)      Pembinaan karier sesuai dengan tuntutan pengembangan kualitas,

4)      Perlindungan hukum dalam melaksanakan tugas dan hak atas hasil kekayaan intelektual,

5)      Kesempatan untuk menggunakan sarana, prasarana, dan fasilitas pendidikan untuk menunjang kelancaran pelaksanaan tugas.

Sejalan dengan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003, Pasal 40 ayat (1) Mohammad Suhadak (2010: 58) lebih rinci menjelaskan pemberian kompensasi non finansial meliputi hal-hal sebagai berikut:

a)      Promosi (Peluang promosi pengembangan karier bagi guru)

-        Perencanaan promosi bagi guru

-        Kesempatan promosi bagi guru

-        Pelaksanaan promosi bagi guru

-        Ketepatan waktu promosi bagi guru

b)      Pengembangan diri (DIKLAT)

-        Perencanaan diklat

-        Kesesuain diklat

-        Manfaat diklat

c)      Lingkungan kerja

-        Kenyamanan tempat kerja

-        Fasilitas tempat kerja

-        Dukungan rekan kerja

-        Kondusifitas suasanan kerja

Dari uraian-uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi non finansial meliputi promosi, pengembangan diri (DIKLAT), serta lingkungan kerja. Promosi merupakan perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain, yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Seseorang yang dipromosikan pada umumnya dianggap mempunyai prestasi yang baik, dan juga ada beberapa pertimbangan lainnya yang menunjang.

Sementara menurut Lyla Pamikat (Dhendhi Bagus Prasojo, 2012: 19) promosi diartikan sebagai penghargaan dengan kenaikan jabatan dalam suatu organisasi ataupun instansi baik dalam pemerintahan maupun non pemerintah (swasta). Lebih lanjut Lyla Pamikat, mengemukakan bahwa seseorang yang menerima promosi harus memiliki kualifikasi yang baik dibanding kandidat-kandidat yang lainnya. Adapun beberapa dasar atau pedoman yang digunakan pimpinan dalam mempromosikan pegawainya, yaitu pengalaman, tingkat pendidikan, loyalitas, kejujuran, tanggung jawab, kepandaian dalam bergaul, prestasi kerja, inisiatif dan kreatifitas pegawai. Berbeda dengan promosi, pengembangan diri atau dalam hal ini yang lebih dikhususkan pada DIKLAT, merupakan salah satu upaya yang dilakukan oleh pemimpin untuk meningkatkan kinerja para anggotannya dengan memberikan tambahan pengetahuan dan keterampilan.

Menurut Sastrohadi wiryo (Fauziah, 2004: 6) DIKLAT merupakan gabungan dari dua kata yaitu pendidikan dan pelatihan. Pendidikan adalah sesuatu untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia, jasmaniah dan rohaniah yang berlangsung seumur hidup, baik di dalam maupun di luar sekolah, untuk pembangunan persatuan dan masyarakat adil dan makmur danselalu ada dalam keseimbangan, sedangkan pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajaruntuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar system pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari pada teori.

Menurut Buwang Suryosubroto (2005: 9), DIKLAT memiliki arti penting bagi organisasi yaitu untuk memenuhi kebutuhan organisasi, yang berarti bahwa setiap organisasi membutuhkan orang-orang yang mampu melaksanakan tugas tugas yang lebih ditetapkan sesuai dengan persyaratan jabatan, oleh karenannya DIKLAT merupakan salah satu cara organisasi untuk mendapatkan orang-orang yang mampu melaksanakan tugas-tugas dalam jabatan yang dibutuhkan organisasi tersebut, selain itu DIKLAT juga dapat memenuhi kebutuhan pribadi yaitu memberikan kesempatan kepada pegawai untuk dapat meingkatkan pengetahuan dan keterampilan mengenai jabatan-jabatannya. Lebih lanjut Siagian (Fauziah, 2004: 22) mengemukakan bahwa DIKLAT dinyatakan berhasil bila terjadi proses transformasi yaitu peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas dan perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin dan etos kerja.

Dengan demikian, maka dapat disimpulkan bahwa DIKLAT merupakan upaya peningkatan pengetahuan, kemampuan, keterampilan serta kepribadian pegawai sesuai dengan tuntutan persyaratan pekerjaan sehingga dapat bekerja secara efektif dan efisien. Aspek ketiga dari kompensasi non finansial adalah lingkungan kerja. Lingkungan kerja tidak kalah penting dengan aspek-aspek kompensasi non finansial lainnya. Alex S. Nitisemito (Dhendhi Bagus Prasojo, 2012: 21) mengemukakan bahwa “lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas yang dibebankannya”. Mendukung pendapat tersebut Neuner dan Kallaus (Dhendhi Bagus Prasojo, 2012: 21) menyatakan bahwa lingkungan kerja tergolong menjadi empat, yaitu lingkungan penglihatan (faktor cahaya, warna), lingkungan atmosfer (kelembaban, sirkulasi, udara, suhu), lingkungan permukaan (kebersihan) dan lingkungan pendengaran (peredam suara, tata surya), lebih lanjut Leonard (Dhendhi Bagus Prasojo, 2012: 21) mengemukakan bahwa cahaya dan penerangan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap daya tahan kerja. Ruangan kerja yang redup membuat karyawan kurang bergairah untuk bekerja, sehingga kinerjanya akan menurun. Berbeda apabila suasana lingkungan kerja cukup terang, kinerja karyawan tersebut akan semakin baik. Demikian pula halnya dengan suhu, suhu yang terlalu ekstrim (terlalu panas atau terlalu dingin) juga akan menurunkan produktivitas karyawan.

Berdasarkan uraian-uraian tersebut di atas, maka dalam penelitian ini indikator pemberian kompensasi non finansial mengacu pada pendapat Mohammad Suhadak yaitu promosi (peluang promosi pengembangan karier bagi guru), pengembangan diri (DIKLAT), dan lingkungan kerja.

C.    Penelitian yang Relevan

1.      Suwarjo (2003) melakukan penelitian  ini bertujuan untuk mengungkapkan kinerja guru sekolah ponpes darul mursydin. Hubungan kepemimpinan kepala sekolah dengan pelatihan yang pernah diikuti guru, suasana kerja disekolah, dan pemberian intensif terhadap kinerja guru sekolah ponpes darul mursyidin. Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil           penelitian ini adalah bahwa kepemimpinan kepala sekolah, pelatihan yang pernah diikuti oleh guru, suasana kerja di sekolah dan pemberian intensif merupakan prediktor yang berarti untuk peningkatan kinerja guru sekolah ponpes darul mursyidin.

2.      Shaftani (2010) melakukan penelitian tentang Pengaruh Sistem Kompensasi dan Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah Terhadap Kinerja Inovatif Guru Madrasah Aliyah Kota Palembang. Dalam penelitian tersebut, diperoleh hasil bahwa ada korelasi positif dan signifikan antara variabel pemberian kompensasi dengan kinerja guru. Hal tersebut dibuktikan dengan hasil t hitung lebih besar dari t-tabel (t-hitung > t-tabel) atau (2,68> 2,02) dengan kontribusi kompensasi terhadap kinerja adalah 13%. Sementara uji hipotesis dilakukan dengan menggunakan korelasi pearson menghasilkan korelasi  = 48,58 + 0,40 1. Sedangkan variabel kemampuan manajerial Kepala sekolah juga diperoleh hasil korelasi positif dan signifikan tentang kinerja guru. Hal tersebut dibuktikan dengan hasil t-hitung lebih besar dari t-tabel (t-hitung > t tabel) atau (3,94> 2,02) dengan kontribusi kemampuan manajerial Kepala sekolah terhadap kinerja adalah 24%. Sementara uji hipotesis dilakukan dengan menggunakan korelasi pearson menghasilkan korelasi  = 61,89 + 0,24 2.Hal ini mengindikasikan adanya hubungan antara kompensasi dan kemampuan manajerial Kepala sekolahdengan kinerja guru menunjukkan bahwa semakin tinggi jumlah kompensasi dan semakin baik manajerial Kepala sekolah maka semakin tinggi pula kinerjanya.

3.      Nina Irmawati (2009) yang melakukan penelitian Pengaruh Kemampuan Manajerial Kepala Sekolah dan Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja Guru Sekolah Menengah Atas Negeri di Kecamatan Pamulang Tangerang. Dalam penelitian tesebut diperoleh hasil variabel pengaruh kemampuan manajerial Kepalasekolah mempunyai nilai signifikan 0,000 dan lebih kecil dari nilai probabilitas 0,05 yang artinya bahwa pengaruh kemampuan manajerial Kepala sekolahmemiliki hubungan yang signifikan terhadap produktivitas kerja guru. Sementara kontribusi pengaruh kemampuan manajerial Kepala sekolah terhadap produktivitas kerja adalah 24% sedangkan perubahan kinerja atas pengaruh kemampuan manajerial Kepala sekolahadalah  = 27,766 + 0,7691. Sedangkan variabel kompensasi mempunyai nilai signifikan 0,000 dan lebih kecil dari nilai probabilitas 0,05 yang artinya bahwa kompensasi memiliki hubungan yang signifikan terhadap produktivitas kerja guru. Sementara kontribusi kompensasi terhadap produktivitas kerja adalah 22,70% sedangkan perubahan kinerja atas kompensasi adalah  = 29,710 + 0,7922. Dari ketiga penelitian di atas, dapat diketahui bahwa pengaruh pelaksanaan manajerial kepala sekolah dan pemberian kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru. Persamaan dari tiga penelitian di atas dengan penelitian ini yaitu sama-sama melihat pengaruh manajerial kepala sekolah dan kompensasi terhadap kinerja guru. Perbedaannya dengan penelitian ini yaitu penelitian yang terdahulu indikator kemampuan manajerial hanya membatasi pada indikator pengelolaan sumber daya pendidikan sedangkan penelitian ini indikatornya membahas lebih luas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, evaluasi, dan kepemimpinan. Kemudian pada kompensasi hanya dibatasi dengan indikator kompensasi non finansial, karena dalam penelitian terdahulu membahas kompensasi secara umum.

D.    Kerangka Pikir

Dalam penelitian ini, kerangka berpikir akan menjadi landasan untuk menjelaskan bagaimana kemampuan manajerial Kepala sekolah dan kompensasi non finansial mempengaruhi kinerja guru. Untuk itu akan dijelaskan bagaimana rasionalisasi kerangka pikir sebagai berikut: Kegiatan utama di sekolah dalam rangka mewujudkan tujuannya adalah kegiatan pembelajaran, sehingga seluruh aktivitas organisasi sekolah bermuara pada pencapaian efisiensi dan efektifitas pembelajaran. Untuk mewujudkan tujuan tersebut maka kinerja guru perlu ditingkatkan. Kemampuan manajerial merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja guru. Seorang kepala sekolah sebagai seorang manajer harus memiliki kemampuan manajerial yang efektif, manajemen yang efektif dapat tercipta apabila kepala sekolah memiliki sifat, perilaku dan kemampuan yang baik untuk memimpin sebuah organisasi sekolah. Dalam perannya sebagai seorang manajer, kepala sekolah harus mampu untuk mempengaruhi semua orang yang terlibat dalam proses pendidikan yaitu guru dan fasilitas kerja yang akhirnya mencapai tujuan dan kualitas sekolah. Selain faktor di atas, faktor lain yang mempengaruhi kinerja guru adalah pemberian kompensasi. Untuk memotivasi guru dalam meningkatkan kinerjanya adalah dengan adanya kompensasi non finansial yang adil bagi setiap guru. Satu hal yang dapat dikatakan ketika guru merasa puas dengan pemberian kompensasi non finansial yang mereka terima maka cenderung memberi stimulus dan respon yang baik dari guru untuk meningkatkan kinerjanya dimana guru akan merasa nyaman dalam bekerja, namun sebaliknya jika kompensasi non finansial yang diterima oleh guru tidak sebanding dengan apa yang menjadi kewajibannya sebagai seorang guru atau dengan kata lain sekolah atau dinas pendidikan tidak mampu memberikan layanan pemberian kompensasi non finansial yang tepat terhadap guru maka dapat berdampak pada kinerjanya dimana guru akan berpikir dua kali untuk bekerja secara maksimal.

Gambar 1: Kerangka pikir pengaruh kemaampuan manajerial kepala sekolah dan kompensasi non finansial terhadap kinerja guru.  Keterangan:

 1 = Kemampuan manajerial Kepala sekolah

 2 = Kompensasi Non finansial

  = Kinerja Guru

---

[1] Hasibuan, Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.2005. hlm 20    

[2] Jones James J. Human Resource Managament in Education (Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Pendidikan. Jakarta : Q-Media 2008) hlm 24.

[3]Simamora, H. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ke-3. Yogyakarta : STIE YKPN 2004.hlm 3

[4]

[5] Hasibuan, Melayu  S. p .Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 2007.hlm 42 

[6] Indriyo Gitosudarmo.  Prinsip Dasar Manajemen. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.(1990), hlm 9

[7] ibid

[8] Miftah Thoha. (2004). Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: Raja Grafindo Persada(2004).hlm 15

[9] Hani Handoko. (1995). Manajemen. Yogyakarta: BPFE. (1995)hlm 294

[10]

[11]Hendiyat Soetopo.Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan. Jakarta: Bina Aksara.(1984)hlm 1

[12]

[13] ibid

[14] Miftah Thoha. (1995). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Raja  Grafindo Persada.

[15]Kartini Kartono. (1992). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Raja Grafindo Persada. (1992).hlm25

[16] Wahjosumidjo. (2002). Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya. Jakarta: Raja Grafindo Persada.(2002)hlm 81

[17]

[18]

[19]

[20]

[21]

[22]

[23]

[24]

[25]

[26]

[27]

[28]

[29] Suharsimi Arikunto. Manajemen Penelitian. Yogyakarta: Rineka Cipta.(2004)hlm3

[30]

[31]

[32]

[33]

[34]

[35]

[36]

[37]

[38] Burhanudin. Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.(1990)hlm 14

[39]

[40] Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru Dan Dosen. Jakarta: Balai Pustaka

[41]

[42]

[43]

[44] Anwar Prabu Mangkunegara.  Evaluasi Kinerja Sekolah Dasar. Jakarta : Refika Aditama.(2009)hlm 67

[45] Moh. Pabundu Tika. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta: PT Bumi Aksara.(2006)hlm 121

[46] Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 Tentang Guru Dan Dosen. Jakarta: Balai Pustaka                 

[47] Martinis Yamin. (2008). Profesionalisasi Guru dan Implementasi KTSP. Jakarta: Gaung Persada Press Jakarta. (2008)hlm 10

[48] Hasibuan Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.(2007)hlm87  

[49] ibid

[50]

[51] Donni Juni Pariansa.Perencanaan Dan pengembangan Sumberdaya Manusia, (Alfabeta Bandung 2014)hlm 319

[52]